Wellington Moreira

Tempos atrás estive à frente de um projeto no qual chamava atenção o fato de que algumas pessoas realizavam seu trabalho mecanicamente há muitos anos sem terem ideia dos reais motivos de cada uma das regras, procedimentos e padrões que precisavam seguir no dia a dia e mencionei este problema – e suas consequências – numa reunião com a alta direção da empresa.

Contudo, a minha preocupação não foi bem recebida por um dos gerentes que, levantando a voz, afirmou que isto não acontecia em sua área e ainda chamou à sala um dos seus encarregados de setor para comprovar. Quando a pessoa chegou, logo perguntei: "Por que toda vez que a fumaça cinza fica branca vocês têm de seguir o protocolo 17?" Ele respondeu sem gaguejar: "Eu não sei por quê, mas quando isto acontece, eu realmente sigo tudo aquilo que está descrito no protocolo 17 e o problema é resolvido". Na sequência, o questionei: "E se a fumaça sair de outra cor, a não ser branca ou cinza?" Ele respondeu: "Daí eu não sei o que fazer".

A maior parte dos líderes se relaciona com as pessoas dizendo basicamente "o que" deve ser feito. Fornecem orientações expressas e pouco descritivas que indicam o trabalho que cabe à equipe e depois esperam que as pessoas se virem para dar conta do recado.

Outros líderes têm por hábito explicar "como" as coisas precisam ser feitas. Eles detalham a forma com que acreditam que o trabalho será bem executado e respondem as perguntas que surgirem a fim de orientar aqueles que são responsáveis por colocar a mão na massa.

E há pessoas que lideram dizendo o "por quê" das coisas. Explicam a causa ou missão que está por detrás da tarefa a ser feita, esforçando-se por responder aquela indagação que a maior parte das pessoas não faz diretamente ao seu gestor, mas sempre passa pela cabeça delas: "Por que devo me importar?"

Muita gente me questiona qual é a principal diferença entre líderes comuns e pessoas que realmente lideram? A resposta é bem simples: a forma com que eles se comunicam com os outros e consigo próprios.

Líderes comuns dizem o que, depois como e, por último, por quê as coisas devem ser feitas desta ou daquela forma. Pessoas que causam grande impacto na sociedade fazem exatamente o contrário: elas explicam primeiro o por quê da causa, depois mostram como o trabalho será feito e só por fim comunicam o que materializa a sua ideia.

O antropólogo norte-americano Simon Sinek, autor de "Por quê? Como grandes líderes inspiram à ação" , escreveu a respeito deste assunto e sentenciou: "As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos". Ou seja, é impossível ser um líder inspirador sem praticar o valor do porquê.

Quando você fala ao coração das pessoas, consegue extrair delas aquilo que têm de melhor. Alcança um nível de compromisso que as faz superar os mais diferentes obstáculos pelo simples fato de que elas encontram sentido naquilo que realizam. Aliás, é por isso que todo mundo só fala na liderança baseada em valores.

Até mesmo o nosso diálogo interno é orientado pelas causas emocionais e não apenas pelos motivos racionais. Pode ver: às vezes, você tem todas as informações necessárias à mão para tomar uma decisão, mas ainda assim se sente confuso sem saber se deve proceder desta ou daquela forma. Qual o problema? É provável que nestas situações ainda não tenha encontrado o seu "por quê?".

Quando você se esforça em pensar no porquê das coisas, está procurando encontrar um motivo suficientemente forte para se dedicar a uma causa e não simplesmente a um trabalho ou tarefa qualquer. Está preparando a sua mente e corpo para envolver-se em algo apaixonante e que possa arrebatá-lo.

Grandes líderes na história da humanidade sempre se esforçaram por fazer com que as pessoas acreditassem nas ideias em que eles acreditavam e não nas tarefas que estavam descritas em seu Plano de Metas. Eles não se esforçaram primeiramente em fazer com que todos entendessem o que seria executado e sim por que suas causas eram significativas.

A sutil diferença entre eles está na forma com que se comunicam com o mundo