Quanto tempo uma empresa necessita para transformar seu modelo de negócios construído no passado por um que responda às necessidades do presente e do futuro da sociedade? Cinco anos? Dez anos? Quinze anos?

Sem dúvida, depende do tamanho da empresa. Quanto maior, mais difícil uma guinada rápida, pois há muitos interesses e ativos comprometidos nas atividades atuais, mas melhores são suas possibilidades de investir na mudança de rumo, adquirindo novos negócios, buscando conhecimento, inovação e planejando o passo a passo.

Antes de iniciar qualquer transição, há dois momentos fundamentais: o do saber e o do querer. É como toda mudança no âmbito pessoal, seja carreira, casa ou dieta. Primeiro, é preciso tomar consciência da necessidade da mudança, depois, realmente decidir fazê-lo, determinar-se a mover-se para uma nova situação.

Ficando apenas na superfície da psicologia individual ou coletiva, é evidente que são dois momentos distintos e a tendência humana de permanecer em uma zona de conforto, já conhecida e dominada, nos leva a postergar decisões muitas vezes vitais para o nosso futuro.

Não raro, decidimos finalmente agir e mudar quando estamos em crise ou nos sentimos ameaçados. Nessa hora entra em cena um componente ancestral do “bicho homem” e que também está presente no mundo dos negócios: o extinto de sobrevivência.

Mudar ou extinguir. Essa é a grande questão do momento para muitas corporações nacionais e internacionais. Em certo grau, uma equação que sempre esteve presente em toda atividade empresarial, mas que jamais se mostrou tão abrangente quanto nesses tempos de veloz transformação tecnológica, alta conectividade, mudanças de hábitos de consumo e maior consciência da interdependência das crises que vivemos – econômica, social, ambiental e de governança.

Nesse mundo de novidades cada vez mais rápidas, com resultados exponenciais e impactos complexos, nem sempre lineares e previsíveis, o saber, ter consciência de que o ambiente de negócios está em acelerada transformação, já é um estágio obrigatório para as corporações.

Aqueles que não têm essa compreensão demonstram tamanho de descolamento da realidade para o qual a extinção não é uma alternativa, mas sim uma forte possibilidade. Já os que têm conhecimento dos desafios que os cercam, enfrentam seus piores adversários: a si mesmos. Têm de encarar seus medos, que se alimentam de dúvidas sobre como mudar, para quais modelos de negócios, o que invariavelmente leva ao abafamento do senso de urgência e à procrastinação das decisões.

A boa notícia é que algumas companhias globais de peso, líderes em seus setores, venceram seus demônios internos e avançaram para o estágio do querer. Assumiram publicamente essa ambição e iniciaram uma trajetória de mudança, tendo os hoje considerados temas de sustentabilidade como direcionadores dessa transformação. Em geral, o caminho ainda não está todo mapeado, é construído ao longo da caminhada, mas a direção está clara: ganhar dinheiro a partir de negócios que tragam reais benefícios para a sociedade, portanto, que transformem os problemas atuais em oportunidades.

Duas dessas corporações realizaram importantes encontros internos no Brasil nas últimas semanas: Unilever e L’Oreal. A Unilever conquistou o protagonismo global em sustentabilidade desde que Paul Polman assumiu a presidência em 2009 e, desde então, vem implementando um plano que pretende dobrar o negócio, reduzir o impacto das operações à metade e, sobretudo, melhorar a saúde e a qualidade de vida de 1 bilhão de pessoas até 2020.

Esse compromisso de longo prazo fez ainda com que Polman declarasse publicamente que não iria mais dar explicações trimestrais aos investidores, mas sim prestar contas ano a ano e ampliar a transparência sobre o alcance dessa grande meta global.

Em um movimento mais recente, a L’Oreal lançou no final de 2013 seu plano Dividindo a beleza com todos e se comprometeu em até 2020 ter a capacidade de demonstrar os benefícios sociais e ambientais positivos de todos os seus produtos.

No dia 7 de setembro, reuniu no Rio de Janeiro, pela primeira vez fora da França, o seu painel de especialistas externos em sustentabilidade (chamado de Critical Friends) para acompanhar a evolução do plano e fazer sugestões. O compromisso inclui quatro grandes conjuntos de ação, que passam por inovar no design e fornecimento; produzir de forma a gerar menor impacto; informar e empoderar consumidores; e desenvolver pessoas e parceiros.

Independente do tempo que se estabeleça para essa mudança, o mais importante é, a partir do momento em que se tenha consciência dessa necessidade, iniciar o processo de forma comprometida e consistente. Afinal, é um falso dilema acreditar que a questão reside em decidir entre trocar os lucros certos do presente pelo resultados duvidosos do futuro.

Quando, em verdade, a decisão está em trocar negócios com resultados finitos e prazo de validade (pois alimentam problemas atuais, como consumismo, uso intensivo de recursos naturais, concentração de riqueza etc.) por oportunidades com perspectivas mais duradouras de geração de valor para todos. Todos mesmo, inclusive os acionistas do presente.

Essa é a grande questão do momento para muitas corporações nacionais e internacionais.