Ana Carolina começou a trabalhar na rede de farmácias da família depois de ter experiência em outras empresas
Quando o fundador de uma empresa começa a pensar em preparar um sucessor, normalmente, está atrasado. Consultores afirmam que quanto mais cedo se inicia o processo de escolha, melhor, mas que existem sinais de que é preciso mudar a forma de gestão, principalmente ao se passar de um modelo familiar para um de governança corporativa. A percepção de que faltam competências para manter o negócio em crescimento já deve ser o bastante para dar a largada.

Nove em cada dez empresas brasileiras são familiares, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas (Sebrae). A tradição é o pai ou mãe, fundadores, projetarem os filhos como sucessores. Porém, o consultor especializado em governança corporativa Eduardo Valério, da J. Valério Consultoria, afirma que o mais comum hoje é que pessoas sem laços de sangue assumam o comando dos negócios.

Nesse caso, os herdeiros fazem parte de um conselho de administração. "Os empresários estão entendendo que muitas vezes é preciso buscar um sucessor fora de casa. Mas se há dois candidatos com iguais condições e potencial, é óbvio que a escolha tende a ser por alguém da família", diz Valério.

Para formar um futuro gestor, o consultor empresarial Abraham Shapiro conta que o ideal é trazer experiências e histórias para dentro de casa tão logo se tenha filhos, mas sem empurrar uma obrigação que a pessoa não quer ter. Ele conta que os empresários costumam chegar aos 60 ou 70 anos e então pensar em formar um sucessor, o que é muito tarde. "O melhor momento é dos 40 aos 50 anos, com filhos entre 15 e 25 anos. É quando eles estão no colegial e podem escolher uma faculdade que atenda as necessidades da empresa."

Valério concorda e diz que muitos empresários somente percebem que é hora de mudar quando sentem o primeiro problema de saúde. Ele considera importante começar cedo porque diz que a preparação de um sucessor demora de cinco a dez anos. Antes, no entanto, diz que é preciso construir um planejamento estratégico para o processo e identificar candidatos, o que leva de seis a oito meses. "Não se deve avisar a pessoa de que ela é uma opção até o momento em que a escolha esteja encaminhada."

No processo, o fundador não será eliminado da empresa. Ele deve assumir a presidência de um conselho de administração, que dará respaldo e ajudará na análise de resultados atingidos pelos diretores. "Esse conselho deve ser formado por pessoas de dentro e de fora da família, mas é preciso que tenham competências complementares", completa Valério.

Se a estratégia for buscar alguém dentro da família, Shapiro diz que é preciso fundamentar a escolha em competências, aptidões e vontade de atuar no negócio. Por isso, lembra que não se pode simplesmente indicar o sucessor, mas capacitá-lo. "O pai empreendedor deve contar histórias de dificuldades que enfrentou aos filhos e como superá-las, para despertar a visão de que tudo depende de esforço", sugere.

Com o interesse criado, Shapiro afirma que a pessoa deve procurar emprego em outras empresas para conhecer realidades diferentes e só depois entrar na empresa da família, em cargos operacionais. Assim, é possível diminuir eventuais resistências de gerentes. "Depende muito que o pai prepare os gestores e que o filho conquiste as pessoas que estão na organização há mais tempo do que ele", diz. "A pessoa precisa trazer o novo para dentro da empresa sem perder a essência, a tradição", complementa Valério.

Finalizada a sucessão, Valério ainda destaca um desafio para o novo comandante executivo da empresa. "É preciso lidar com idas e vindas do sucedido, que pode ter algumas recaídas e querer voltar ao comando em determinados momentos."

Sucessão familiar em empresa começa já com filho na escola
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